30-1-2018

5 tips voor facility managers voor 2018

De wereld verandert razendsnel. Nieuwe technologische innovaties, zoals sensoren, robots en data, bieden nieuwe kansen om problemen op te lossen. Ook sociale veranderingen, zoals de intrede van generatie Y op de werkvloer, hebben een enorme impact.

Wij hebben onderzoek gedaan onder een groot aantal van onze klanten. De centrale vraag was: Waar zijn Facilitair Managers op dit moment mee bezig en wat zijn hun grootste uitdagingen? De verzamelde informatie hebben we omgezet in een aantal tips voor Facilitair Managers. Data, Doelstellingen en Durven zijn dé drie thema’s waar Facilitaire Managers mee worstelen. Het zijn de uitdagingen van de praktijk. Deze thema’s vormen de rode draad door de tips in deze blog.

Tip 1. Experimenteer met innovaties om snel te leren.

De wereld verandert en facilitair verandert niet snel genoeg mee. Facility Managers hebben behoefte aan innovatie en een manier om innovaties snel uit te rollen in de praktijk. FM’ers lezen online en bezoeken geregeld beurzen over de nieuwste trends en ontwikkelingen. Alleen daar blijft het vaak bij. Concrete projecten om nieuwe ontwikkelingen te testen, worden nog te weinig uitgevoerd.

Lean Startup is een methode om succesvol kleine verbeteringen te boeken. Het is een methode die corporates laat innoveren op de manier hoe Startups dat doen. Aannames worden eerst getest door kleine experimenten. Een technologie kan bijvoorbeeld getest worden in een testomgeving op kantoor. Werkt het en reageren klanten positief, dan kan de test worden uitgebreid of kan het idee echt worden geïmplementeerd.

"Snel leren in de praktijk met een klein experiment, daarna opschalen."

Tip 2. Wordt partners, geen leveranciers.

Opdrachtgevers willen een bepaalde vorm van controle houden en tegelijkertijd dat zorgen uit handen worden genomen. Er is echter een gebrek aan tools om het werk van Facility Management te monitoren. Veel bedrijven hebben een regiemodel of achterliggende principes geïmplementeerd om zich te kunnen te focussen op het primaire proces en de overige processen te outsourcen. Uit het onderzoek is gebleken dat bijna 90% van de geïnterviewde klanten hier al mee bezig is of er concrete plannen voor heeft. In deze constructie worden leveranciers partners, die onderdeel uitmaken van een strategie. Zij zullen trots zijn op het feit dat zij deel uitmaken van een groter geheel. Ondanks de positieve ontwikkeling op dit vlak, blijkt er nog veel sprake van klant-leverancier relaties. Hier zijn een aantal oorzaken voor te noemen:

  • Veel leveranciers worden gelimiteerd in hun flexibiliteit door de manier waarop contracten zijn opgesteld. Bij het opstellen van nieuwe contracten zal er meer rekening gehouden moeten worden met de moderne rol van de leverancier als partner. Afstappen van het sturen op input en juist de focus leggen op het resultaat.
  • Technische beperkingen vormen ook een belangrijke oorzaak voor de beperkte integratie. Er zijn veel softwaresystemen die onderling slecht met elkaar communiceren. FMIS-pakketten zijn vaak beperkt te ontsluiten voor aanbieders van facilitaire diensten. Zo blijft de Facility Manager zitten met een brei aan informatiesystemen en portals waarin hij handelingen moet verrichten (rapportages ophalen, meldingen maken, accorderen van opdrachten, etc.). Buiten de branche zijn alle systemen open en snel te koppelen. Binnen de facilitaire wereld moet dit dan ook een groter aandachtspunt worden. Betere informatie-uitwisseling leidt immers tot stroomlijning en efficiëntie processen.
  • Een derde probleem komt voort uit de traditionele houding in de facility branche. Er wordt veel gestuurd op contracten in plaats van het onderhouden van vertrouwensrelaties. Dat vertrouwen is juist zo nodig om partners te worden. Het gaat om een verandering in mentaliteit. Facilitaire uitvoerders moeten niet bezig zijn met het verdedigen van hun eigen ‘stek’, maar met het nastreven van het gezamenlijke doel. Als de aanbieder hier niet in mee kan, is afscheid nemen de enige oplossing.

Een aantal facilitaire bedrijven die het regiemodel succesvol geïmplementeerd hebben, organiseren wekelijkse teammeetings met een afgevaardigden van elk facilitair onderdeel. Zij laten elk facilitair team zelf een vertegenwoordiger kiezen die aanwezig is bij deze meetings. De uitdagingen of problemen die er zijn, worden direct bespreekbaar gemaakt en onderling opgelost. Door deze vaste momenten van samenkomen leren de vertegenwoordigers elkaar goed kennen en wordt de integratie vergemakkelijkt.

 

Tip 3. Bewijs de dienstverlening door middel van data.

Het ontbreekt facilitaire bedrijven aan data. Er is geen data om processen te monitoren en successen inzichtelijk te maken. Facilitaire bedrijven bewijzen hun werkzaamheden met behulp van KTO’s. Deze worden eens per jaar of twee jaar afgenomen.

Binnen andere afdelingen binnen het bedrijf is het ondenkbaar dat beslissingen op basis van zo weinig data worden genomen. De verschillende vormen van output van het facilitaire bedrijf zijn hygiëne factoren. Oftewel: men merkt facilitaire dienstverlening pas op als er iets misgaat. Een meting van het aantal klachten is een goede bron van informatie, maar wel zeer beperkt en reactief.

"Hoe kun je een beslissing nemen zonder ondersteunende data?"

Beleving wordt steeds belangrijker, maar is lastig te meten. Bewijsvoering voor de prestaties van de facilitaire dienstverlening blijkt een uitdagend onderwerp. Menig Facility Manager vraagt zich af hoe zij hun werk beter meetbaar en zichtbaar kunnen maken.

Sensoren kunnen een rol gaan spelen in het meetbaar maken van de dienstverlening. Sensoren meten passief, dus er zijn vaak geen extra handelingen vereist. Zo zijn er systemen die ruimtegebruik en bezetting meten. Ook kunnen sensoren de luchtkwaliteit en de sterkte van het Wifisignaal meten. Alhoewel veel facilitair managers het bestaan van deze mogelijkheid weten, voelt het voor hen nog veelal als toekomstmuziek.

Tip 4: Stimuleer de samenwerking tussen de ondersteunende diensten.

Als een facilitair bedrijf de doelstelling nastreeft om het primaire proces te faciliteren, zouden alle ondersteunende diensten integraal moeten samenwerken. Door het clusteren van de ondersteunende processen van HR, ICT en FM, kan de dienstverlening naar de eindklant worden verbeterd. HR, ICT en FM blijven echter aparte afdelingen, die apart worden bestuurd en beoordeeld. Deze verkokering komt de dienstverlening niet ten goede. Denk aan drie verschillende servicebalies, die elkaars vragen niet ‘aankunnen’.

"Stel samen een customer journey op"

De beleving in de kantooromgeving wordt weer belangrijker. Er ontstaat een focus op experience: hoe ervaart de medewerker zijn werk en omgeving? Om een beleving in optima forma te creëren, is het van belang dat de afdelingen HR, ICT en FM samenwerken. Een oplossing is om gezamenlijke projecten op te zetten om zo dienstverlening te optimaliseren. Stel gezamenlijk een customer journey op voor de eindklant. Hoe kunnen de verschillende ondersteunende diensten samenwerken bij de indiensttreding van een nieuwe medewerker?

Voor de klant is een vraag een vraag en een storing een storing. Bij wie deze precies terecht moeten komen, is geen vraag voor hen. Versnippering draagt niets bij voor de eindgebruiker. Als ondersteunende afdelingen onderling gaan samenwerken om het probleem van de klant op te lossen, stijgt de klantvriendelijkheid en daarmee ook de kwaliteit van de dienstverlening.

Om als organisatie voor medewerkers aantrekkelijk te blijven, moet je een omgeving bieden waar de medewerker graag wil zijn. Ik vind dat de werkgever, naast primaire arbeidsvoorwaarden, iets moet bieden wat onderscheidend is. De ondersteunende diensten spelen een belangrijke rol in het voldoende onderscheidend zijn.

Tip 5: De klant op één.

De afgelopen jaren heeft FM zich vooral gericht op kostenreductie. Over de hele breedte van de markt zie je die doelstelling echter veranderen. De facilitair manager moet de dienstverlening gaan afstemmen op de continu veranderende behoeften van zijn klanten.

"Je bestaansrecht is de eindklant."

Hier zit echter het probleem. Wat zijn precies die behoeften? Om inzicht te krijgen in de wensen van de klant, worden nu jaarlijks, of zelfs tweejaarlijks, klanttevredenheidonderzoeken uitgevoerd. De meeste KTO’s gaan over verschillende (interne) processen. De vragenlijst is vaak lang en kost veel tijd om in te vullen. Ook zijn er vaak weinig aanknopingspunten voor verbetering en vernieuwing. Het geeft een beeld van waar je staat, maar niet in welke richting je kan verbeteren.

De belangrijkste vraag is wel waarom deze onderzoeken zo weinig worden afgenomen. De meeste FM’ers voeren deze onderzoeken slechts een keer per jaar of zelfs per twee jaar uit. Hoe kun je sturen op de wensen uit een onderzoek van meer dan een jaar geleden?

Gelukkig zijn er ook oplossingen. Een daarvan is continu onderzoek door het neerzetten van feedback zuilen of rating via applicaties op een smartphone. Deze oplossingen zijn er al breed in de markt, zoals HappyOrNot of TryLikes. Gebruikers geven direct feedback over de dienstverlening door het te ‘liken’ met behulp van één knop in de vorm van een duim of smiley.

Een andere oplossing is maandelijks of per kwartaal een korte interactieve sessie te beleggen met vertegenwoordigers of ambassadeurs uit alle afdelingen binnen het bedrijf. Het gaat hierbij niet per se om de frequentie, maar om de regelmaat. Richt je in deze meetings op het ophalen van feedback, maar ook om één specifieke verbetering uit te werken. Zo kan de oplossing direct worden getest in de praktijk.

Download de whitepaper Regie in de praktijk

Yask is ervan overtuigd dat een regieorganisatie de manier is om vanuit ondersteunende diensten de meeste waarde toe te voegen aan een organisatie. In onze visie kan Integrated Facility Management en integrale samenwerking van FM met andere ondersteunende diensten, zoals HR, ICT en Inkoop, bijdragen aan een gezonde organisatie. Een gezonde organisatie in termen van financieel of maatschappelijk rendement, kwaliteit, productiviteit en innovatiekracht. Dit betekent regie voeren op een groeiend en complexer wordend netwerk aan ondersteunende activiteiten. Een effectieve regieorganisatie faciliteert de samenwerking met alle betrokken partijen. De whitepaper Regie in de praktijk geeft inzicht in een effectief ingerichte regieorganisatie, waarin de belangen en verhoudingen tussen alle rollen zijn geborgd. Klik op de afbeelding om hier meer over te weten te komen!